يقوم قسم فحص الجودة بحساب عدد الأجزاء التي تم إصلاحها لكل وحدة ، ويتم نشر البيانات الشهرية وفقًا للحقائق ، ويقوم قسم المصنع بفحص دقيق. إذا لم يتم اكتشاف المشكلة في العملية العلوية في الوقت المناسب في العملية السفلية ، ولكن تم العثور عليها عند تسليم السيارة ، فلا يجب تقييم العملية العلوية فحسب ، بل يجب أيضًا تقييم العملية السفلية. إذا تم العثور على مشكلة الجودة في أيدي المستخدم ، فسيتم تقييمها مرتين من خلال "جريمة إضافية". تم أيضًا تعديل وظائف قسم فحص الجودة ، وهو المسؤول فقط عن الفحص النهائي للقاطرات وتصميم ومراقبة نظام إدارة الجودة وعملية المصنع بأكمله. مصنع الفرع ، أعماله مسئولة عن مصنع الفرع ذي الصلة. اعترض البعض ، وأقنعهم البعض بكلمات طيبة: "أليس هذا تشجيعًا على الغش في الفرع؟ لا ينبغي أن أشرف على نفسي!"
صورة
هذا سؤال سخيف حقًا. قبل ثلاثة عشر عامًا ، عندما كنت أدرس في مصنع GE في الولايات المتحدة ، طرحت أيضًا نفس السؤال الغبي على الأمريكيين. لقد وجدت أنه لا يوجد مفتشون متفرغون في العديد من العمليات ، ويركض رئيس العمال ويحمل ملفًا في يديه. سألت رئيس العمال: "من المسؤول عن جودة منطقة عملك؟" يتم تمييز الروابط باسم الشخص. قال "هؤلاء الرجال مسؤولون عن الجودة ، كما ترى ، هذا اسمي".
ثم طرحت سؤالاً أكثر غباءً: "عندما يكون هناك تعارض بين التقدم والجودة ، هل تحافظ على الجودة أو التقدم؟ هل ستضحي بالجودة من أجل اللحاق بالتقدم؟" نظر إليه رئيس العمال بشكوك. لم أقم بإصدار صوت لفترة طويلة ، ثم قلت: "كيف يكون هذا ممكنًا ، كيف يمكنني توصيل منتجات غير مؤهلة إلى أيدي المستخدمين؟" لم تكن إجابته مرضية بالنسبة لي ، إلى أن كنت على وشك المغادرة بعد بضعة أشهر ، اكتشفت للتو أن موظفي GE مسؤولون جدًا ، والأسئلة التي طرحتها لا تختلف عن أسئلة طلاب الجامعات الذين طرحوا على السيد شيانغ أبسط مشكلة حسابية . أصبح مدير المصنع الفرعي أول شخص مسؤول عن الجودة ، ويجب أن يتحمل كل موظف في المصنع بأكمله مسؤولية الجودة المقابلة. يمكن إرجاع المسؤولية إلى أجل غير مسمى ، حتى لو استخدم المستخدم المنتج لمدة 10 سنوات.
لقد ترسخ مفهوم "جودة المنتج من التجفيف ، وليس الفحص" تدريجياً في مصنع Zhuzhou. بعد بضعة أشهر ، ظهر التأثير تدريجيًا ، وانخفض عدد عمليات إعادة العمل والإصلاحات بشكل كبير ، وتحسنت جودة المنتجات تدريجيًا. من أجل ترسيخ الإنجازات وجعل مفهوم الجودة الجديد متجذرًا بعمق في قلوب الموظفين ، أطلق المصنع بأكمله حملة ضخمة "خالية من العيوب".
نشرت صحيفة "الكتريك لوكوموتيف نيوز" الداخلية بالمصنع النص الكامل لمقالتي "تنفيذ حملة" صفر عيب "وتحسين جودة المنتج". تشرح المقالة مفهوم "عيب صفري" في البداية: يمكن فهم "عيب صفري" على أنه مفهوم الحد الذي يميل إلى الصفر ، والذي يمكّن المؤسسات من تحقيق هدف السعي المستمر في التحسين المستمر لمستوى الإدارة ؛ وهو أيضًا هدف إداري محدد وقابل للقياس. عندما يتم تحقيق الهدف ، يتحقق "عيب صفري" ؛ بعد تحقيق هدف المرحلة الحالية ، يتم تحديد هدف أعلى للمرحلة التالية ، بحيث يقترب التقدم الديناميكي باستمرار من القيمة الحدية للصفر. الغرض من تنفيذ نشاط "عيب صفري" هو تنمية أسلوب عمل الموظفين للسعي وراء التميز والكمال ، وتحفيز المبادرة الذاتية للأفراد ، والقضاء على جميع الأخطاء المحتملة.
صورة
كما هو مذكور في موضوع إنتاج "عيب صفري" ، فإن الأفكار الخمسة الرئيسية للجودة المتجسدة في إنتاج "عيب صفري" هي:
"العميل أولاً ، مفهوم المنافسة أولاً في السوق" ،
"المفهوم الديناميكي للسعي وراء التميز وعدم وجود قطر" ؛
"الأخطاء غير مسموح بها ، ومنع المشاكل قبل حدوثها" ؛
"ضبط النفس لجميع الموظفين" ؛ "نظام مسؤولية جودة جميع الموظفين" ؛
"التحكم وردود الفعل".
في موضوع التوريد "صفر عيب" ، "نظام فحص مستطيل" ، "إدارة خطة موحدة" ، و "نظام إدارة مورد فرعي مؤهل". في نهاية المقال نذكر أن "صفر عيب" من أهم قيم مصنعنا. هذه القيمة مكتوبة على علم شركتنا وتتدفق بين الموظفين (يرجى ملاحظة أنني سأغير الموظفين إلى موظفين بعد ذلك ، لأنني أعتقد أن نكهة اقتصاد السوق أقوى قليلاً) في الدم ، وأخيراً تشكل ثقافة فريدة للمؤسسة.
لبعض الوقت ، كانت الصحف والمجلات الخاصة بالمصنع ، وكل من في الورشة يتحدثون عن الجودة ، وهي ميزة للمؤسسات المملوكة للدولة. قامت عاملة بتوصيل سلك بطريق الخطأ باتصال خاطئ. واجهت القاطرة مشكلة بعد أن تم تشغيلها في بكين. فحص موظفو خدمة ما بعد البيع لبضعة أيام لكنهم لم يتمكنوا من العثور على السبب. استغرق الأمر أكثر من 10 أيام لمعرفة السبب حتى أرسل المصنع خبراء. حسبت الإدارات المعنية أن الحادث كلف المصنع عشرات الآلاف من اليوانات ، وأن الأضرار التي لحقت بسمعته لا تقدر بثمن. لحسن الحظ ، لم يتابع المستخدم خسارة الانقطاع. إذا فعل ذلك ، فسيكون التعويض أكثر من عشرات الآلاف من اليوانات. بعد الدعاية ، تسببت هذه الحادثة في صدمة كبيرة في المصنع بأكمله ، وعاقب المصنع الفرعي العاملة بالتسريح من وظيفتها لمدة نصف عام وإعادة تدريبها (لاحظ أنه ليس مجرد فصل وغرامة). إذا تم وضع هذا الأمر في الماضي ، فإن معظم الناس يعتقدون أن قاطرة كانت متصلة بخط خاطئ ، لذلك لا داعي لإثارة ضجة أو ضجة. 99 في المائة من الأشياء في المؤسسة هي أشياء صغيرة ، ويقوم المديرون بأشياء صغيرة في معظم الأوقات. إذا لم يتم تنفيذ الأشياء الصغيرة بشكل جيد ، فمن غير المجدي القيام بنسبة 1 في المائة من الأشياء الكبيرة بشكل جيد. يقوم المصنع بحفر جميع أنواع الأشياء الصغيرة من حوله ، وهي بداية جيدة.
لا تزال الصين مجتمعًا زراعيًا ، ولم يبق أمامها سوى عقود قليلة لدخول المرحلة الأولية من التصنيع. إنه ليس شيئًا يمكن القيام به بين عشية وضحاها إذا كان للثقافة الزراعية الواسعة لآلاف السنين أن تتحول إلى حضارة صناعية ضعيفة. ما هو أكثر من ذلك ، منذ آلاف السنين في الصين ، كان الأباطرة الإقطاعيون يحتقرون الحرفيين ، وكان الحرفيون في قاع المجتمع. الثقافة الأوروبية ليست كذلك ، يمكن للحرفيين الممتازين أن يدوموا إلى الأبد. يحب بعض النبلاء أيضًا صنع منتجات يدوية بأنفسهم. ذهب القيصر الروسي بطرس الأكبر ذات مرة إلى حوض بناء السفن الهولندي لتعلم الحرف المتخفية. بعد عودته إلى المنزل ، قام بتدريس الحرفة وحتى خياطة حذاء الركوب الخاص به. كما شارك بنفسه في تصميم قلعة القديس بطرس التي أذهلت الأجيال القادمة.
للتخلص من السمعة السيئة (المصنوعة في الصين) للمنتجات الصينية ، علينا حقًا أن نبدأ من أنفسنا. لخلق ثقافة التصنيع الخالي من الهدر ، يجب أن نثير الصدى الاجتماعي. قام Zhang Ruimin ، الرئيس التنفيذي لمجموعة Haier ، بتحطيم الثلاجات أمام المصنع. ما حطمه لم يكن مجرد عدد قليل من المنتجات غير المؤهلة ، ولكنه عادة سيئة اعتاد الناس عليها. إن العادة السيئة لمصنع Zhuzhou Machinery Factory هي عادة الإصلاح التي طورتها إصلاح القاطرات البخارية لعقود. إنه قذر ، يتم التعامل معه ، صعب التحمل ، وخشن. لقد تم تناقل هذه العادة من جيل إلى جيل. من المستحيل حقًا التخلص من هذه العادات السيئة دون استخدام بعض الروح الثورية لثورة 1911 (استعارة رائعة)
صورة
أريد فقط أن أترك انطباعًا بأن مدير المصنع الجديد هذا يولي اهتمامًا خاصًا "للأشياء الصغيرة" ولا يتخلى عنها ، حتى يشعر المدراء على جميع المستويات أنه لا يمكن التعامل مع "الأشياء الصغيرة" بشكل جيد ، وأن وظائفهم يصعب تأمينه. من حين لآخر ، سوف أتجول في ورشة العمل ، باحثًا عن تلك "المشكلات الصغيرة" التي يغض الطرف عنها الجميع
في مصنع فرع جسم السيارة ، يتعرق سبعة أو ثمانية عمال بغزارة لضبط استواء جانب جسم السيارة. طرق بعضها ، وبعضها تحمص ، وبعضها رش الماء لتبريدها. انتهوا من ضبط جانب واحد في أقل من ساعة. . راقب مدير المصنع الفرع معي وسألت: هل كان الأمر هكذا من قبل؟ أجاب مدير المصنع الفرعي: "نعم". قلت ، "لقد رأيته في ألمانيا ، وحرفهم تشبه صناعتنا. إنها أكثر دقة بكثير من صناعتنا. تستخدم الشركات الألمانية عصا متر لقياس استواء الضوء في الأبعاد الرأسية والأفقية ، بينما نستخدم عيون لإلقاء نظرة وانتهى الأمر ". بعد سنوات عديدة ، استوعب خليفي Li Zhixuan ، مدير المصنع ، شركة Wen Huan ، وهي شركة تصنيع بسيطة ذات "براعة واحدة وجدية واحدة" ، وقال إن الخبراء الألمان يعتقدون أن جودة هيكل سيارة Zhuzhou Machinery قد تجاوزت جودة ألمانيا . يبدو أنه طالما أن الأمر جاد ، فلا يمكن للصين أن تفعله بشكل خاطئ.
دع المزيد من المهندسين المتحمسين للتصنيع والمنتجات يدخلون فرق الإدارة على جميع المستويات.
في الثمانينيات ، انتشرت المنتجات اليابانية في جميع أنحاء العالم ، بينما كانت المنتجات الأمريكية في انخفاض. أجرى بعض العلماء دراسة مقارنة لشركات يابانية وأمريكية ووجدوا أن 90٪ من رؤساء الشركات اليابانية كانوا مهندسين ، وقد تعاملوا مع منتجات الشركة كما لو كانوا أبناءهم. ؛ في حين أن 90٪ من رؤساء الشركات الأمريكية هم محاسبون ومحامون ، وهم يولون المزيد من الاهتمام للبيانات والنتائج. يؤدي هذان الموقفان إلى نتائج مختلفة ، مما يدفع رواد الأعمال الأمريكيين إلى التفكير. في حفل عشاء بعد أكثر من 10 سنوات ، السيدة Ke Ailun ، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة DuPont ، و Fu Chengyu ، رئيس Sinopec ، و Ning Gaoning ، رئيس COFCO ، و Liu Shunda ، رئيس Datang Power ، و Song Lixin ، رئيس Yingcai مجلة ، وما إلى ذلك ، تحدث الجميع قليلاً عن أعمق فهمهم لإدارة الشركة. أكثر ما أثار إعجابي هو كلمات السيدة Ke Ailun: "على مر السنين ، ظهرت منتجات DuPont الجديدة واحدة تلو الأخرى ، وتطورت الشركة بسرعة. وهذا لا علاقة له بحياتي المهنية الطويلة كمهندسة .. . "
سرعان ما أصبحت مجموعة من المهندسين الذين يحبون المنتجات والمهووسين بالتكنولوجيا مديرين لفروع Zhuzhou. كانوا في ذلك الوقت النخب الإدارية ذات المستوى المتوسط في مصنع Zhuzhou. أثر أسلوبهم في الاهتمام بالتفاصيل والسعي وراء التميز على العديد من الموظفين على مستوى القاعدة.
