البقاء للأصلح هو القاعدة الأساسية للمنافسة في السوق. أي مؤسسة ترغب في البقاء في المنافسة في السوق، والفوز في المنافسة الشرسة في السوق، والاستمرار في النمو والتطور، يجب أن تتمتع بميزة تنافسية خاصة بها. تخفيض التكاليف هو الطريقة الأساسية للحصول على ميزة تنافسية.
إن خفض التكاليف يعد بمثابة منجم ذهب ذو إمكانات هائلة. يعد تقليل التكاليف لتحقيق الفوائد محورًا مهمًا لإدارة المؤسسة.
تؤثر جودة وكفاءة عملية إدارة المؤسسة بشكل مباشر على التكلفة. يعد خفض التكاليف مشكلة يتعين على جميع موظفي المؤسسة مواجهتها. وهذا يتطلب من جميع الموظفين تعزيز الوعي بـ "خفض التكاليف" وتحقيق غرض خفض التكاليف من خلال المشاركة الكاملة للمؤسسة والتحسين المستمر للعملية التجارية للمؤسسة.
إتقان عادة التكلفة
التكلفة هي مفهوم مهم في الإدارة المالية للشركات. فقط من خلال الفهم الحقيقي لمعنى التكلفة يمكننا التحكم في التكلفة كأداة مالية.
ومن وجهات نظر مختلفة، فإن التكلفة لها دلالات اقتصادية مختلفة. يشير مفهوم التكلفة بالمعنى العام بشكل أساسي إلى التكلفة المحاسبية. التكلفة التي نتحدث عنها هنا تعتمد على التكلفة المحاسبية، ويمتد الامتداد إلى فئة التكلفة بالمعنى الاقتصادي.
(ط) التكلفة المحاسبية وتكلفة الفرصة البديلة
التكلفة المحاسبية هي مفهوم التكلفة بالمعنى التقليدي. ويشير إلى النفقات المختلفة التي تتكبدها المؤسسة أثناء عملها. ويمكن أن تنعكس بشكل عام في الحسابات المالية، لذلك تسمى أيضًا بالتكلفة التاريخية. التكلفة التي نشير إليها عادة هي التكلفة المحاسبية بشكل عام.
تكلفة الفرصة البديلة هي واحدة من أكثر الأفكار الرائعة في الاقتصاد. ويعني أنه عندما يستخدم في غرض معين فإنه حتماً سيفقد فوائد الاستخدامات الأخرى. هذه هي تكلفة الفرصة البديلة لوضعها في هذا الغرض.
غالبًا ما تعكس التكلفة المحاسبية الماضي فقط، وليس المستقبل، وغالبًا ما لا يمكنها أن تعكس التكلفة الفعلية لتشغيل المؤسسة بشكل كامل.
يمكن أن تعكس تكلفة الفرصة البديلة بشكل أكثر دقة تكلفة الموارد المحدودة للشركة لنشاط تجاري معين، مما يجبر صناع القرار في المؤسسة على استخدام موارد المؤسسة بشكل أكثر معقولية. تعتبر تكلفة الفرصة البديلة مفيدة جدًا عند اتخاذ قرارات العمل.
(ثانيا) التكلفة المباشرة والتكلفة غير المباشرة
نحن نطلق على أي تكلفة يمكن تحديدها مباشرة اسم التكلفة المباشرة لكائن العبء؛ على العكس من ذلك، فإن أي تكلفة ليس من السهل عزوها، أي أنه لا يمكن تحديدها مباشرة على أنها عبء، ويجب تخصيصها بطريقة ما، تسمى التكلفة غير المباشرة.
يتم تحديد تقسيم التكاليف إلى تكاليف مباشرة وتكاليف غير مباشرة من خلال إمكانية تتبعها. عندما نريد مقارنة تكاليف الأقسام المختلفة والمنتجات المختلفة، يجب علينا جمع وتخصيص التكاليف المختلفة. لذلك، من المهم جدًا فهم الطبيعة المباشرة أو غير المباشرة للتكاليف المختلفة.
(ثالثا) التكاليف التي يمكن السيطرة عليها والتي لا يمكن السيطرة عليها
ومن أجل تقليل التكاليف والتحكم في التكاليف وتحقيق النتائج، يجب علينا تقسيم المسؤوليات وإسناد بنود تكلفة معينة إلى إدارات أو أفراد معينين.
يعد تقسيم التكاليف التي يمكن التحكم فيها والتي لا يمكن السيطرة عليها أمرًا مهمًا للغاية للتحكم في التكاليف، خاصة عند تقييم أداء عمل الأقسام.
(رابعا) التكاليف الثابتة والتكاليف المتغيرة
أي مبلغ تكلفة مستقل عن الإنتاج ويحافظ على مبلغ ثابت معين خلال فترة معينة يسمى تكلفة ثابتة؛ أي مبلغ تكلفة يزيد أو ينقص مع زيادة أو نقصان الإنتاج والتغيرات بنفس النسبة يسمى تكلفة متغيرة.
بالإضافة إلى التكاليف الثابتة والتكاليف المتغيرة، هناك أيضًا تكلفة شبه متغيرة-، والتي تزيد أو تنقص مع زيادة أو نقصان الإنتاج، ولكنها تتغير بنسب مختلفة، وتسمى التكلفة شبه المتغيرة-. يجب تخصيص التكاليف المتغيرة شبه- من خلال طريقة معينة.
(V) التكاليف الفردية ومتوسط تكاليف الصناعة
التكاليف الفردية هي مستويات التكلفة المنعكسة من منظور المؤسسة، والتي تنعكس عادة من منظور التكاليف المحاسبية؛ متوسط تكاليف الصناعة هو مستويات التكلفة العامة التي تنعكس من منظور الصناعة بأكملها.
بالإضافة إلى التصنيفات المذكورة أعلاه، يمكن أيضًا تقسيم نطاق التكاليف إلى تكاليف رأس المال، وتكاليف بناء المؤسسات الجديدة أو المشاريع الجديدة، وتكاليف التصنيع، ونفقات الفترة والضرائب، وما إلى ذلك، وفقًا لترتيب حدوث التكلفة، والتي سيتم تضمينها واحدًا تلو الآخر.
مبادئ وتدابير وعمليات خفض التكاليف
توجد أنشطة تكلفة في أي رابط من أنشطة أعمال المؤسسة. إذا لم يتم تحقيق هدف خفض التكلفة، وتم تخفيض التكلفة بلا حدود، فلن يتحقق شيء.
(ط) مبادئ خفض التكاليف
1. مبدأ التدخل الشامل
ويشير مبدأ التدخل الشامل إلى إدارة الجميع وجميع الموظفين وجميع عمليات إدارة التكاليف. كل ذلك لإدارة جميع التكاليف في تشغيل المؤسسة. يجب على جميع الموظفين تعبئة المديرين والموظفين الهندسيين والفنيين وغالبية الموظفين لإنشاء الوعي بالتكلفة والمشاركة في أنشطة إدارة التكلفة ووضعها موضع التنفيذ. تتمثل العملية برمتها في إدارة عملية التصميم والتصنيع والبيع للمنتج، وردود الفعل على تأثير الإدارة لاكتشاف المشاكل.
2. مبدأ إدارة الاستثناءات
يجب أن نركز على المواقف التي تتجاوز القاعدة. فقط من خلال التركيز على الاستثناءات غير الطبيعية وتقديم المعلومات المرتدة، يمكننا فهم المشكلات البارزة والهامة، وحل المشكلات الرئيسية، وضمان تحقيق أهداف التكلفة.
3. مبدأ المنافع الاقتصادية
الغرض من تعزيز إدارة التكاليف هو تقليل التكاليف وتحسين الفوائد الاقتصادية للمؤسسات. ومع ذلك، فإن تحسين المنافع الاقتصادية لا يعتمد فقط على تخفيض العدد المطلق للتكاليف، بل الأهم من ذلك هو تحقيق وفورات نسبية، أي دلالة تخفيض التكاليف في التقدم العلمي والتكنولوجي.
لا ينبغي لنا أن ننتبه إلى خفض التكاليف المطلقة فحسب، بل يجب علينا أيضًا تحليل تحسين جودة المنتج ومخرجات المنتج، مما يمكن أن يقلل التكاليف ويزيد الأرباح. يجب أن نفهم العلاقة بين كمية المنتج والجودة والتكلفة والفوائد الاقتصادية.
(ثانيا) التدابير الرئيسية لخفض التكاليف
1. تقسيم الأطراف المسؤولة
قم بتقسيم الأطراف المسؤولة على مستويات مختلفة وفقًا لخصائص عملية الإنتاج في المؤسسة ونطاق سلطة الإدارات الوظيفية ومختلف الموظفين.
قم بإجراء تقسيمات معقولة لكل وحدة إنتاج ثانوية (مصنع فرعي، ورشة عمل) بالمؤسسة، وقم بتعيين قسم الإنتاج المساعد بدون مخرجات المنتج كمركز تكلفة، وقم بتعيين قسم الإنتاج مع العمل-قيد التنفيذ-ومخرج المنتج النهائي كمركز تكلفة.
2. صياغة معايير إدارة التكاليف
تتمثل طريقة التحكم في التكلفة القياسية في صياغة أسعار التسوية الداخلية للمواد الخام واستهلاك التكلفة المختلفة، وتحديد حصص استهلاك الإنتاج، وإدارة تكاليف المنتج. تتمثل طريقة مراقبة الميزانية في قيام المؤسسة بصياغة ميزانية التكلفة السنوية كمعيار لإدارة التكلفة.
3. تنفيذ مسؤوليات إدارة التكاليف
المبادئ الواجب اتباعها في تنفيذ مسؤوليات الإدارة هي: أن يعرف المسؤول ما هو الاستهلاك الذي تكبده، وأن يكون لدى المسؤول طريقة لقياس استهلاكه، وأن يكون لدى المسؤول طريقة لاتخاذ التدابير لضبطها عندما يجد أن الاستهلاك ينحرف عن الخطة. بهذه الطريقة فقط يمكن تنفيذ مسؤولية الإدارة.
4. تنفيذ إدارة التكاليف الشاملة
يتم تكوين تكاليف المنتج من خلال عملية الإنتاج والتشغيل بأكملها، والتي تشمل جميع موظفي المؤسسة. يجب على كل موظف أن يشارك بنشاط في إدارة التكاليف بالاشتراك مع منصبه الوظيفي.
ثانيا هناك عوامل كثيرة تؤثر على التكاليف منها العوامل الموضوعية والعوامل الذاتية والعوامل الفنية والعوامل الإدارية. يجب التحكم بشكل صارم في جميع العوامل التي لا تساعد على خفض التكلفة.
ثالثًا، يبدأ تكوين تكاليف المنتج من البحث والتطوير، ويمر عبر إعداد الإنتاج وشراء المواد وعملية الإنتاج ومبيعات المنتج- وخدمة ما بعد البيع. ولذلك، ينبغي تنفيذ إدارة التكاليف طوال العملية برمتها.
قد تواجه إدارة التكلفة صعوبات مختلفة. وأكثرها شيوعًا هو الاختيار غير الصحيح لبنود خفض الإنفاق، أو عدم تعاون ومشاركة الموظفين، أو عدم وجود الدافع لتنفيذ خطط خفض الإنفاق.
طرق اكتشاف عدم الملاءمة: فهم النفقات بالتفصيل، وتتبع الفواتير والتحقق منها، والعثور على الثغرات، ومعرفة الأسباب. قم بإلغاء الإجراءات التي عفا عليها الزمن، وسيبحث جميع الموظفين بشكل مشترك عن طرق لخفض التكاليف. قم بمقارنة الأهداف والنتائج بشكل متكرر، واتخذ التدابير في الوقت المناسب لضبط وتصحيح الفجوات.
(ثالثا) عملية خفض التكاليف
1. التنبؤ بالتكلفة قبل بناء المشروع
عندما يتم بناء مؤسسة ما أو توسيعها أو إعادة بنائها حديثًا، يجب عليها أن تقترح مجموعة متنوعة من الخطط الممكنة. إدارة التنبؤ المسبق بالتكلفة هي إجراء تحسين توقعات التكلفة في روابط بناء المصنع، وتحويل المنتج القديم، وتطوير منتج جديد، ووضع توقعات لنفقات التكلفة المختلفة في عملية الإنتاج والتشغيل من أجل التحكم الفعال في النفقات المختلفة.
2. التنبؤ بالتكلفة في عملية الإنتاج والتشغيل للمؤسسة
يتضمن التنبؤ بالتكلفة في عملية الإنتاج والتشغيل للمؤسسة بشكل أساسي جانبين: التنبؤ بالتكلفة المستهدفة والتنبؤ بتكاليف الحصص.
التكلفة المستهدفة هي مستوى تكلفة المؤسسة المخطط لتحقيق الربح المستهدف في فترة معينة في المستقبل. هذا هو الهدف الذي تحدده المؤسسة في إدارة التكاليف لفترة معينة من الزمن، وهو ما يعكس الرغبات الذاتية لمديري المؤسسة.
إنها القيمة المتوقعة لتكلفة المؤسسة بناءً على تحليل شامل للعوامل المختلفة للمؤسسة. يمكن تقسيم التكلفة المستهدفة طبقة تلو الأخرى إلى كل مركز تكلفة كمحاولة لتقليل التكاليف.
تكلفة الحصة هي حد تكلفة تم تجميعه وفقًا لحصص الاستهلاك الحالية المختلفة وميزانيات التكلفة العادية الحالية لتصميم منتج معين أو بعد اتخاذ بعض إجراءات التحول الفني. التنبؤ بتكلفة الحصص هو الأساس لتجميع ميزانيات التكلفة.
3. إدارة تكاليف العمليات-.
يجب أن تتحلل التكلفة المستهدفة التي تشكلها توقعات التكلفة السابقة طبقة تلو الأخرى إلى المصنع الفرعي وورشة العمل وفريق القسم وحتى الأفراد، بالإضافة إلى مركز المسؤولية مثل قسم المشتريات، وذلك لتشجيعهم على اتخاذ تدابير مختلفة للتحكم في التكلفة الفعلية عند أدنى مستوى ممكن أقل من التكلفة المستهدفة.
بالمقارنة مع إدارة التكلفة المسبقة، فإن التكلفة التي تم تخفيضها عن طريق-إدارة تكاليف العملية تمثل جزءًا صغيرًا، ولكنها تختلف تمامًا عن إدارة تكاليف التصنيع المعزولة في الماضي. أولاً، يتغلب على التعسف دون هدف، وثانيًا، يلعب دورًا ضمانًا في تحقيق فرق التكلفة المسبق (الجزء الأكبر). ولذلك،-أصبحت إدارة التكاليف قيد التشغيل جزءًا مهمًا جدًا ولا غنى عنه في نظام إدارة التكلفة بأكمله.
يهدف إنشاء نظام تقرير تكلفة الإنتاج الأسبوعي إلى تغيير طريقة المحاسبة التقليدية للفترة الشهرية. وبعد نهاية الشهر، أصبح استكمال تكلفة كل وحدة إنتاج أمرًا مفروغًا منه. إنشاء نظام تقرير تكلفة الإنتاج الأسبوعي، حيث يكون كل مركز تكلفة هو الوحدة، والتغذية الراجعة في الوقت المناسب وتصحيح حالة التكلفة غير الطبيعية التي حدثت الأسبوع الماضي.
يتطلب إنشاء نظام تقرير تكلفة الإنتاج الأسبوعي أن يتم جمع المواد وقياس النفقات المختلفة في وحدات أسبوعية، مما سيزيد من عبء العمل على بعض الموظفين الماليين على مستوى القاعدة. ستكون هناك بعض الصعوبات في المرحلة الأولى من إنشاء هذا النظام، لكن الفوائد ستظهر بعد التعود عليه.
تعني إدارة التكلفة المستهدفة التي يمكن التحكم فيها أن خفض التكلفة يهدف بشكل أساسي إلى تقليل التكاليف التي يمكن التحكم فيها. يمكن تقسيم النفقات من خلال محاسبة الفريق أو الحسابات الشخصية، ويمكن تقسيم وحدات مسؤولية التكلفة إلى أصغر حجم ممكن. ويمكن ربطها بالتقييم المستهدف ومكافأة الرواتب الشخصية لحشد حماس الموظفين لخفض التكاليف. ينبغي الالتزام بنظام نقض التكلفة عندما تتجاوز التكاليف المعيار. وينبغي اكتشاف علامات زيادة التكلفة التي تظهر في التقرير الأسبوعي على الفور واتخاذ التدابير اللازمة لتصحيحها.
4. إدارة التكاليف اللاحقة
يتم استخدام متوسط التكلفة الاجتماعية أو التكلفة المستهدفة للتحكم في أقل تكلفة مقدمًا، ويتم استخدام التكلفة القياسية للتحكم في أقل تكلفة فعلية في العملية. يتم ربط رابط واحد بآخر ويتم دمجه بشكل عضوي. لذلك، في نهاية الفترة، يمكن تقسيم تركيبة التكلفة الفعلية إلى متوسط التكلفة الاجتماعية، وفرق التحكم في التكلفة المسبقة، و-فرق التحكم في تكلفة العملية، وفرق التكلفة اللاحقة. يتم تحليل أسباب أداء كل مركز مسؤولية مسبقًا وأثناء العملية بالتفصيل، ويتم تقديم التعليقات للتحكم في المستقبل. يتم تحديد حدود السلطة والمسؤولية لكل مركز مسؤولية بشكل واضح، وذلك لخلق أكبر قدر ممكن من القيمة مع أقل قدر ممكن من استهلاك الإنتاج.
تعتبر إدارة التكلفة بأثر رجعي بمثابة "التشريح بعد-الوفاة". تجاوز التكلفة الحالية لا رجعة فيه. ويجب أن تكون أهميتها نقطة البداية لدورة خفض التكلفة التالية، حتى لا نرتكب نفس الخطأ ونجد طريقة أفضل لإدارة التكلفة لتحقيق هدف خفض التكلفة.
الطرق الرئيسية لخفض التكاليف
(ط) إنشاء نظام لإدارة التكاليف
1. نظام التنظيم
تشير المنظمة إلى طريقة يمكن للأشخاص من خلالها المشاركة في الأنشطة لتحقيق هدف مشترك. في مؤسسات الشركات، يتم عادةً تقسيم الأهداف إلى عدة-أهداف فرعية، والتي يتم إكمالها بواسطة الأقسام الوظيفية المقابلة.
يعد هدف إدارة التكلفة هدفًا فرعيًا رئيسيًا-لهدف الشركة، وقسم الإنتاج هو القسم الذي يضم أكبر عدد من الموظفين وله التأثير الأكبر على أداء الشركة. إنه أحد أهم الأنظمة التنظيمية للمؤسسة.
من أجل إنشاء ميزة قيادة التكلفة، فمن الضروري عمومًا إنشاء "مركز تكلفة". مركز التكلفة هو وحدة تنظيمية تهدف إلى تحقيق أقل تكلفة. يمكن تقسيم التقسيم المحدد لمركز التكلفة بشكل معقول وفقًا للهيكل التنظيمي لقسم الإنتاج بالمؤسسة. يعد النظام التنظيمي شرطًا أساسيًا لإدارة التكاليف بشكل فعال وإنشاء مزايا التكلفة.
2. نظام المعلومات
وباعتبارها "لغة الأعمال" للمؤسسة، توفر الإدارة المالية أنظمة المعلومات ذات الصلة لإدارة المؤسسة، ويعرف نظام المعلومات لنظام إدارة التكاليف أيضًا باسم نظام محاسبة المسؤولية. يعد نظام محاسبة المسؤولية جزءًا من نظام محاسبة المؤسسة وهو مسؤول عن قياس ونقل وإعداد التقارير عن المعلومات المستخدمة في إدارة التكاليف.
3. نظام التقييم والمكافأة
يعد نظام التقييم والمكافأة عاملاً مهمًا في تحقيق ميزة التكلفة. يقوم بتقييم وتقييم إنجاز المهمة لكل مركز تكلفة، أي الوحدة المسؤولة عن التكلفة، بناءً على معيار موازنة التكلفة. تتم مكافأة الوحدات التي تكمل المهام بشكل جيد، وتتم معاقبة الوحدات التي تكمل المهام بشكل سيئ للحفاظ على -مزايا التكلفة الفعالة على المدى الطويل.
(ثانيا) إنشاء نظام التكلفة القياسية والتكلفة المستهدفة
من أجل التحكم في التكاليف، يعد استخدام طريقة التكلفة القياسية وسيلة فعالة في إدارة التكاليف. في التكلفة القياسية، يتم استبعاد "الهدر" الذي لا ينبغي أن يحدث بشكل أساسي، لذلك يعتبر معيار تكلفة يجب إكماله.
يجب أن تعكس التكلفة القياسية أهداف العمل ومتطلبات المؤسسة، وتستخدم بشكل أساسي لقياس التحكم في التكلفة وكفاءة العمل في عملية تصنيع المنتج.
1. تصنيف التكلفة القياسية
يمكن تقسيم التكلفة القياسية إلى نوعين وفقًا لتكنولوجيا الإنتاج ومستوى الإدارة في المؤسسة: التكلفة القياسية المثالية والتكلفة القياسية العادية.
تشير التكلفة القياسية المثالية إلى أقل تكلفة يمكن تحقيقها في ظل ظروف الإنتاج المثلى باستخدام المقياس والمعدات الموجودة. إن أساس صياغة التكلفة المثالية هو معيار الأداء النظري والسعر المثالي لعوامل الإنتاج وأعلى مستوى ممكن للإنتاج والتشغيل.
تشير التكلفة القياسية العادية إلى التكلفة القياسية التي تمت صياغتها في ظل ظروف الكفاءة الجيدة بناءً على المستوى العام لاستهلاك الإنتاج. عند حساب هذه التكلفة القياسية يتم أيضًا حساب الخسائر الحتمية في عملية الإنتاج لجعلها مطابقة للإنتاج الفعلي وتصبح معيارًا عمليًا للتكلفة.
ومن حيث الكمية، ينبغي أن تكون التكلفة القياسية العادية أكبر من التكلفة القياسية المثالية، ولكن يجب أن تكون أقل من المتوسط التاريخي. في نظام التكلفة القياسية، ينبغي استخدام التكلفة القياسية العادية. الغرض من التكلفة القياسية المثالية هو الكشف عن إمكانية خفض التكلفة، لأن المعيار الذي تقترحه مرتفع للغاية ولا يمكن استخدامه كأساس للتقييم.
2. صياغة التكلفة القياسية
عادة ما يتم صياغة التكلفة القياسية في ثلاثة جوانب: تكلفة المواد المباشرة، وتكلفة العمالة المباشرة، وتكلفة التصنيع. عند صياغة التكلفة القياسية، عادة ما يتم تحديد التكلفة القياسية للمواد المباشرة والعمالة المباشرة أولا، تليها التكلفة القياسية لتكلفة التصنيع، وأخيرا التكلفة القياسية لوحدة المنتج.
عند صياغة التكلفة القياسية، بغض النظر عن عنصر التكلفة، من الضروري تحديد معيار الاستخدام ومعيار السعر على التوالي، وضرب الاثنين للحصول على معيار التكلفة.
3. التكلفة المستهدفة
على الرغم من أنه يمكن استخدام كل من التكلفة القياسية والتكلفة المستهدفة كأساس لإدارة التكلفة، إلا أن معانيها وأفكارها التوجيهية وطرق صياغتها مختلفة. ظهرت "التكلفة القياسية" في أوائل القرن العشرين وهي نتاج الجمع بين الإدارة العلمية لتوحيد العمليات وإدارة التكاليف.
ظهرت "التكلفة المستهدفة" في الخمسينيات من القرن العشرين وهي نتاج الجمع بين إدارة التكاليف وإدارة الأهداف، مع التركيز على تنفيذ الإدارة المستهدفة للتكاليف.
تبدأ صياغة التكلفة المستهدفة من الهدف التجاري العام للمؤسسة وتنقسم إلى أهداف محددة على المستوى الشعبي. عند صياغتها، فإنها تؤكد على مشاركة المنفذ نفسه ومساعدة المتخصصين لإفساح المجال كاملاً لحماس المديرين على جميع المستويات.
بالمقارنة مع التكلفة القياسية، يمكن أن تلعب التكلفة المستهدفة دورًا محفزًا في الأهداف الواضحة، مما يمكن أن يشجع مديري مركز التكلفة على اختيار طرق أكثر فعالية تلقائيًا لتحقيق الأهداف وتشجيع الأشخاص على تحقيق أهداف التكلفة للمؤسسة من خلال العمل الجاد.
(ثالثا) إدارة تكاليف المسؤولية
1. مبدأ مسؤولية تحصيل التكاليف
تعتمد طرق إدارة التكلفة الأخرى على المؤسسة بأكملها ولا يمكنها إدارة تكاليف ورش إنتاج محددة بشكل فعال. والسبب هو أن جزءًا كبيرًا من التكاليف التي تتكبدها ورشة الإنتاج خارجة عن سيطرة ورشة العمل، لذلك من المستحيل إجراء تقييم صارم.
بالنسبة لورشة الإنتاج، لا يمكن إدارتها وتقييمها إلا وفقًا لتكاليفها التي يمكن التحكم فيها. يعتمد تحصيل تكاليف المسؤولية على مبدأ إمكانية التحكم، وهو أهم ما يميز تكاليف المسؤولية. يشير ما يسمى بـ-إمكانية التحكم إلى ما إذا كان من الممكن التحكم في الاستهلاك الذي يتكبده المنتج أثناء عملية الإنتاج من خلال مركز مسؤولية محدد.
على سبيل المثال، يمكن تقسيم استهلاك المواد إلى جانبين: السعر والاستهلاك. بالنسبة لقسم الإنتاج، فإن تكلفة استهلاك المواد هي تكلفتها التي يمكن التحكم فيها، في حين أن تكلفة السعر هي تكلفة لا يمكن السيطرة عليها؛ بالنسبة لقسم المشتريات، فإن تكلفة أسعار المواد هي تكلفة يمكن السيطرة عليها، في حين أن تكلفة الاستهلاك هي تكلفة لا يمكن السيطرة عليها.
ومع ذلك، بالنسبة للمؤسسة بأكملها، فإن كل الاستهلاك هو تكلفة يمكن التحكم فيها، ولكن الموضوع الذي يمكن التحكم فيه مختلف. إن القدرة على التحكم في تكلفة المسؤولية هي الشرط الأساسي لإدارة تكلفة المسؤولية بشكل صحيح والتقييم الفعال.
2. طريقة إدارة تكلفة المسؤولية
تكلفة المسؤولية هي موضوع التحصيل لكل مركز مسؤولية. يتم إضافة المواد والعمالة والنفقات التي يتكبدها كل مركز مسؤولية لإنتاج المنتجات المختلفة معًا لتكوين تكلفة المسؤولية. وفقا لخصائص إدارة تكاليف المسؤولية، ينبغي إنشاء نظام محاسبة تكاليف المسؤولية لحماية التقدم السلس لإدارة تكاليف المسؤولية.
ويشمل ذلك التقسيم الواضح لمراكز المسؤولية وتنفيذ الأعمال الأساسية المختلفة حسب متطلبات حساب تكلفة المسؤولية بما في ذلك الحصص وفحص الجودة والسجلات الأصلية وصياغة أسعار التسوية الداخلية وإنشاء وتحسين نظام الرقابة الداخلية.
تعتبر تكلفة المسؤولية جزءًا مهمًا من تقييم التكلفة. من خلال التقييم، يتم تشجيع كل مركز مسؤولية على التحكم في النفقات المختلفة وتقليلها، وبالتالي التحكم في تكاليف إنتاج المنتجات المختلفة وخفضها.
3. تقييم ومكافآت وعقوبات مراكز مسؤولية التكلفة
بغض النظر عن طريقة إدارة التكلفة التي تتبناها المؤسسة، فإن تقييم ومكافآت وعقوبات وحدات الإنتاج تعتمد في الواقع على تكاليف المسؤولية.
للتحكم في التكاليف والنفقات، أولاً وقبل كل شيء، بناءً على ميزانية تكلفة المسؤولية لمركز التكلفة، تأكد من أن تكلفة المسؤولية لكل وحدة إنتاج لا تتجاوز الميزانية؛ لتقييم تكلفة وحدات الإنتاج، ينبغي مقارنة أداء التكلفة الفعلية لكل مركز تكلفة مع ميزانية تكلفة المسؤولية، وينبغي اتخاذ تدابير المكافأة والعقاب المقابلة لضمان خفض تكاليف المؤسسة.
