ما هو أكبر شيء سيء في طابق الإنتاج؟ لنبدأ بالإدارة الهزيلة، لكن هل تعرف ما هي الإدارة الهزيلة في ورشة الإنتاج؟
Lean هي ثقافة مؤسسية للتحسين المستمر
يتطلب التحسين البسيط للمؤسسة مشاركة جميع الموظفين، ومبادرة الجميع لاكتشاف المشكلات وحلها، والقضاء على جميع أشكال الهدر. وهذه عملية تطور وتراكم مستمر. هدفها النهائي هو تحقيق تحسين الكفاءة المحلية والكفاءة الشاملة، والنمو المشترك للدخل الشخصي وفوائد الشركات.
لن يدفع العملاء مقابل عملك غير الفعال
عند حشد الموظفين للمساهمة بالأفكار، من المهم التأكيد على أن الشركة في حاجة ماسة إلى الاقتراحات التي من شأنها أن تساعد في القضاء على العمل غير الفعال.
ما هو العمل غير الفعال؟ أي عملية لا تضيف قيمة إلى المنتج تعتبر عمالة غير فعالة، مثل العد والنقل والإجراءات الزائدة عن الحاجة وعمليات التفتيش غير الضرورية وإعادة العمل والتخزين والانتظار وما إلى ذلك، كلها عمالة غير فعالة.
إذا كان من الصعب تحديد ما إذا كانت عملية معينة هي ذات قيمة مضافة أو عمالة غير فعالة، فيمكنك طرح هذا السؤال: بعد إجراء هذه العملية، هل سيكون العميل على استعداد لدفع المزيد؟
صورة
المديرون ليسوا "قادة إطفاء"
في الماضي، كان نجاح أي مؤسسة يعتمد في كثير من الأحيان على ما إذا كانت المؤسسة لديها القدرة على الاستجابة السريعة و"خراطيم مكافحة الحرائق"، ولكن اليوم يتطلب الأمر نوعًا من التفكير في "التحسين الشامل على المدى الطويل".
يجب على مديري الخطوط الأمامية اتباع متطلبات JIT (فقط في إدارة الوقت). عندما تنشأ مشاكل الجودة، يجب عليهم كشفها على الفور وتركيز جهودهم لحلها. وبدلا من التعامل مع الطلبيات الحالية، سوف تظهر المشاكل القديمة مرة أخرى في الدفعة التالية من الإنتاج على نطاق واسع وتصبح شرسة. دورة. يركز المديرون على الأسباب الجذرية للجودة والتسليم والمشكلات الأخرى من أجل حل المشكلات ذات الصلة مرة واحدة وإلى الأبد. هذا النوع من الترقيع وسلوك "مكافحة الحرائق" قصير المدى غير مسموح به. يمكن حل مشاكل الجودة والإنتاجية خطوة بخطوة عن طريق تقليل المخزون. الإدارة الخالية من الهدر (JIT) ليست مجرد استراتيجية لتقليل المخزون؛ إن تخفيض المخزون هو ببساطة النتيجة الطبيعية لحل مشكلة ما بنجاح.
استمر في تحفيز الموظفين بدلاً من إلقاء اللوم عليهم
ومن غير الواقعي أن نطلب من الموظفين تحمل المسؤوليات ذات الصلة عندما لا تتاح لهم الفرصة بعد للمشاركة ويشعرون أنهم أيضًا أصحاب الشركة. الطريقة الوحيدة لتحويل رؤية الشركة إلى واقع هي أن يتحمل كل موظف المسؤولية بطريقة ما لتحويل ثقافة الشركة. الأشخاص الموجودون في الخطوط الأمامية لديهم دائمًا حلول للمشاكل. في كثير من الأحيان، غالبًا ما يقوم العاملون في الخطوط الأمامية بحل المشكلات في غضون أسابيع قليلة والتي لم تتمكن الإدارات الإدارية والفنية من حلها لسنوات.
إذا لم يتم تشكيل ثقافة مؤسسية ممتازة، فبمجرد حدوث أي مشكلة، سيكون لدى الموظفين دائمًا أعذار مختلفة: "هذه ليست مشكلتي". كيفية إشراكهم في عملية التحسين من خلال التدريب بحيث تتغير عبارة "هذه ليست مشكلتي" إلى "ما هي التدابير التي يمكننا اتخاذها لجعلها أكثر فعالية؟" وأخيرًا، عندما يقوم العمال بتحسين تصميماتهم وتجربة متعة النجاح، في هذا الوقت، ظهر بشكل عفوي شعور بالمسؤولية لم أشعر به من قبل.
صورة
الإصلاح عملية تدريجية وليس ثورة
يجب أن تفهم أن ثقافة الشركة لا يمكن تغييرها وتشكيلها بين عشية وضحاها. إن التغييرات الدائمة والمتزايدة في الاتجاه الصحيح تعمل بشكل أفضل إذا كان الوقت متاحًا. ومع ذلك، إذا كانت هذه لحظة حياة أو موت، فيجب إجراء التغييرات بطريقة جذرية. يجب أن تكون أهداف الشركة للمضي قدمًا واضحة جدًا ويجب تحقيقها بحزم.
التحول من الأمر إلى التوجيه وكن مدربًا للموظفين
يجب على المديرين أن يتغيروا من أسلوب القيادة إلى أسلوب الإدارة الموجه، تمامًا مثل التغيير من قائد إلى مدرب: على الرغم من أن المدربين لا يزال لديهم السلطة النهائية، إلا أن مهمتهم هي تنمية القدرة على التفكير والقدرة على التفكير لدى جميع أعضاء الفريق. القدرة على حل المشاكل بنفسك.
سيقول المدير ذو الأسلوب الميسر شيئًا كهذا:
"جرب فكرتك الجديدة."
"كل ما تعتقد أنه يمكن أن يلبي احتياجات العملاء هو ما تنتجه."
"أنت تعرف أفضل طريقة لإنجاز هذا، لذا أخبرني ما هي المساعدة التي تحتاجها."
"كلما زاد عدد الوظائف التي يمكنك القيام بها، كلما كنت أفضل."
"إذا كنت فارغًا الآن، ساعد الآخرين أو حاول القيام ببعض الابتكارات."
بصفته مديرًا ومنسقًا، تتمثل إحدى مسؤولياته في إيصال التطوير الشامل للمؤسسة إلى جميع الموظفين، وتوضيح دور كل شخص في هذا الوضع العام. فقط عندما يكون لدى الموظفين فهم واضح لأدوارهم، يمكنهم اتخاذ الإجراءات المناسبة للمشاركة في الإدارة.
أكبر خسارة ليست انقطاع الإنتاج
في إدارة المصانع التقليدية، هناك كمية كبيرة من المخزون. يمكن أن يسبب هدرًا أكبر بكثير من انقطاع الإنتاج.
لنفترض أن هناك ثلاث نقاط عمل A وB وC في عملية إنتاج معينة. يتم إيقاف C (بسبب انقطاع الأجزاء، أو تعطل المعدات، أو الإجازة المرضية للمشغل أو لأسباب أخرى كثيرة؟)، بينما يستمر A وB في الإنتاج، بحيث يتم تجميع كمية كبيرة من مخزون الأجزاء، في انتظار معالجة C. أخيرًا، استأنف C الإنتاج وعمل وقتًا إضافيًا لإكمال مهام المعالجة لأجزاء المخزون تلك. في هذا الوقت، اكتشف أن هناك الكثير من المنتجات المعيبة في المخزون. ما هي مضيعة ضخمة!
هذا لا يعني أنه عند انقطاع خط الإنتاج، يجب على كل فرد في ورشة العمل أن يظل خاملاً أو يعود إلى المنزل؛ بل إنه لا ينبغي لنا أن نستمر في إنتاج منتجات نصف منتهية فقط لإبقاء العمال عاطلين عن العمل. يمكن للعاملين الذهاب إلى فرق أخرى للمساعدة أو تلقي التدريب أو استخدام هذا الوقت النادر والوفيرة لعقد اجتماع جماعي مجاني لاستخدام عقولهم وتبادل الأفكار.
الشيء السيئ من الدرجة الأولى ليس وقف الإنتاج، بل إنتاج منتجات أقل جودة؛ أما الأمر السيئ من الدرجة الثانية فهو وجود مخاطر خفية وانخفاض الكفاءة؛ الشيء السيئ من الدرجة الثالثة هو انقطاع عملية الإنتاج، ولن يدفع العملاء مقابل عملك الشاق وغير الفعال! هذا هو المبدأ الذي يجب على المديرين فهمه في عملية التحسين الهزيل.
